Johtamisfilosofiat

Jo natsisika Raimo Summanen vs itkijäpaska Janne Niinimaa "keskusteluiden" aikana mieleni teki muutaman kerran alkaa keskustelemaan johtamisesta vähän filosofisemmallakin tasolla. Täytyy tunnustaa että omiin mielipiteisiini em. asiasta täysin selvästi ja varmasti vaikutti ja vaikuttaa se seikka, että minä haluan uskoa että ihmiset yleisesti ovat fiksuja ja osaavat toimia niinkuin parasta on. Niinpä uskon että työntekijät kyllä haluavat yrittää kaikkensa ja toimia johtajan ohjeiden mukaan ilman että heille tarvitsee huutaa, uhata tai lahjoa.

Organisaatioteorian tutkimustulosten (sellaistakin paskaa on tullut sivuaineena opiskeltua) mukaan faktaa on että parhaisiin tuloksiin asiantuntijaorganisaatiossa, jossa ihmiset ovat älykkäitä, päästään silloin kun hierarkiat ovat matalia, mutta vastaavasti jossain suorittavassa duunissa tutkimusten mukaan parhaisiin lopputuloksiin päästään kun hierarkia-asemat ovat selvät. Jääkiekon kohdalla kysymys onkin kärjistäen ja provoivasta asetettuna siitä, että ovatko pelaajat älykkäitä alansa asiantuntijoita vai tyhmiä hampaattomia runnojia.

Toinen mielenkiintoinen organisaatioteorian tutkimustulos on se, että ihmisten on helpompi toteuttaa järjettömältä tuntuvia käskyjä jos niiden antaja koetaan vastenmieliseksi kuin jos johtaja koetaan mukavana. Jälkimmäisessä tapauksessa epämielyttävän käskyn suorittajan pitäisi mukauttaa hänellä olevaa sisäistä mielikuvaansa tuosta mukavasta johtajasta toiseen suuntaan säilyttääkseen kokemiensa mielikuviensa eheyden (en nyt krapulassa tuosta lauseesta selvempääkään osaa muotoilla). Kai tuotakin seikkaa voi peilata jääkiekkojoukkueen johtamiseen.

Omassa työssäni olen hieman kahden vaiheilla siitä, että voiko johtaja olla kaveri alaistensa kanssa. Tiedän omastakin kokemuksesta että se jossain tapauksissa se on täysin mahdollista, mutta siitä että onnistuuko se kaikkien ihmisten kanssa en ole varma. Edelliseen asiaan varmasti vaikuttaa suuresti se, että pystyvätkö ihmiset erottamaan työasiat henkilökohtaisuuksista. Asioista pitää pystyä sanomaan, mutta sitä ei pidä ottaa itseensä. Tietenkin kommunikaatio on AINA kaksisuutainen tie ja siten väärinymmärtämistilanteessa vikaa siis aina myös viestin kertojassa. Viestimisessä pitää siis aina ottaa kohdeyleisö huomioon ja se on johtajan vastuulla.

Jos tähän loppuu pitää joku teennäinen kysymys muotoilla, niin kai se olisi että minkälaisia ajatuksia yllä oleva teksti aiheuttaa ja minkälaisia kokemuksia tai johtamisfilosofioita muilla on.

Ihan kylmän tyhmästi: Mitä pienempi organisaatio sitä matalammalla hierarkkialla toimitaan paremmin ja kääntäen.

Itse hajoittaisin kaikki yhtiöt keskenään kilpaileviksi, tulosvastuullisiksi yksiköiksi kaikissa tilanteissa missä se vain on mahdollista. Toisaalta ei kukaan juuri minua kuuntele. Ehkä onneksikin ;)

Johtamisesta

Mielenkiintoinen ketjun avaus Danalta. Olen tätä samaa asiaa yrittänyt itsekin vähän opiskella työssäni, välillä onnistuen (?) ja välillä epäonnistuen (?). Mitään yhtä hyvää linjaa en ole tästä asiasta oppinut ja tuskin koskaan tulen oppimaankaan. Kokonaisuudessaan käsite johtamistaito on erittäin vaikea asia, koska puhutaan kuitenkin erilaisten ihmisten kohtaamisesta ja näiden motivaation kehittämisestä. Kuka tahansa pystyy olemaan itsensä kanssa hyvä johtaja ja antamaan itselleen hyviä motivaatiokohteita, mutta kun pitäisi johtaa muita siten, että johtamisella vaikutetaan lopputulokseen positiivisesti, niin… tämä ei ole todellakaan helppoa.

Johtamistaidossa ja johtamisessa ylipäänsä on kysymys kommunikaatiosta ja tarkemmin sanottuna ihmisten motivoinnista tekemään asiat siten, kuten ne (ainakin johdon) mielestä pitäisi tehdä. Juuri tässä “omassa asiassa” tulee usein ristiriitatilanteita. Jos tavoitetta ja maksettavaa hintaa ei riittävän selvästi kerrota ja toisaalta johdettavien taholta ymmärretä tai haluta maksaa, johtajuudelta katoaa pohja. Jos johdettavassa ryhmässä on edes hitusen kapinamielialaa “oman asian suhteen“, johtaminen tulee todella vaikeaksi. Vaikea asia muuttuu lähes mahdottomaksi asiaksi.

Jokaisella ihmisellä on luontainen tarve olla menestyvä ihminen ainakin siinä “omassa asiassaan”. Johtajan työ on tässä mielessä helppo, sillä työlle on olemassa hyvät pohjat. Johdettavat ihmiset ovat ajatuksiltaan yleensä vastaanottavaisia tässä yhteisessä asiassa. Kukaan ei varmasti halua olla jo periaatteiltaan ja lähtökohtaisesti missään tärkeässä asiassa johtajaa vastaan.

Paras johtamistilanne syntyykin juuri silloin kun kyseessä on tärkeä asia, johtaja kertoo asiat selvästi, tavoite on selvä, hinta on selvä ja johdettavat ovat vastaanottavaisia. Vielä parempi tilanne on kyseessä silloin kun johdon ja johdettavien välillä on terve kommunikaatiosuhde. Johdettavat uskaltavat kertoa johdolle mielipiteensä perustellusti ja järkevästi sekä kykenevät antamaan perusteltua palautetta.

Dana otti esiin suorittavan työn johtajuuden. Jääkiekko huipputasolla on mielestäni juuri tällainen suorittava työ ja siihen sopii käsite ‘suorittavan työn johtajuus‘. Lajissa pitää kyetä johdon taholta nopeisiin ja järkeviin päätöksiin sekä johdon pitää antaa selkeitä käskyjä, jotta johdettaville saataisiin tavoitekeskeistä motivaatiota (selkeä tavoite ja totaalinen sitoutuminen asiaan).

Toisaalta pelaajienkin pitää olla vastaanottavaisia, tietää tavoite, siitä maksettava hinta ja ymmärtää, miksi asioita tehdään johdon haluamalla tavalla. Kyse on siis kommunikaatiosta, jossa erilaisiin ihmisiin kyetään vaikuttamaan eri tavoilla. Toisaalta kyse on yksilöllisyydestä; Joku tietty persoona onnistuu jonkun tietyn ihmisen kanssa paremmin kuin toinen.

Olen usein kuullut puhuttavan luontaisesta johtajasta. Itse en tätä käsitettä nykyisin oikein ymmärrä ja allekirjoita, sillä erilaiset ihmiset ovat totaalisen erilaisia ja siksi myös totaalisen erilaisia johdettavia. Jollekin ihmiselle sopii erittäin kovakin johtaja, jolla on selvä tavoite ja kaikki keinot tavoitteen eteen pääsemiseksi käytetään, toiselle taas sopii paremmin pehmeämmän linjan edustaja, joka luottaa enemmän hyvään me-henkeen ja positiivisen palautteen antamiseen.

Olen kuitenkin nähnyt ja kokenut työssäni, että erittäin kovallakin johtajalla voi olla suhteellisen pehmeä “oman asiansa ulkopuolinen” persoona ja “hyvä-veli johtajalla” asiat saattavat olla toisinpäin. Persoonakysymys tämä johtaminen ei siis mielestäni ole. Usein tällainen kova johtaja saattaa olla kova jossakin hänelle elämää tärkeämmässä asiassa antaen juuri tapahtumahetkellä kaikkensa, mutta kun tapahtuma on ohi, persoona muuttuu totaalisesti. Hänen ei enää tarvitse nostaa itseään suorituksen jälkeen samalla tavalla esiin kuin nämä “hyvä-veli” johtajat välillä tekevät.

Tässä jotain löpinää mitä mieleeni tästä asiasta ensimmäisenä tuli. Kokonaisuudessaan tämä on erittäin vaikea, mutta mielenkiintoinen asia keskusteltavaksi.

Minusta asia on niin laaja-alainen, että mitään tyhjentävää vastausta hyvästä johtamistaidosta ei tulla koskaan saamaan.

Itse kiteyttäisin hyvän johtamisen lauseeseen "lopputulos pyhittää keinot". Menestyviä/voittavia johtajia tai heidän toimintatapojaan harvoin arvostellaan, sen sijaan "häviäjistä" etsitään aina mahdollisimman paljon vikoja, jotka voivat olla joissain tapauksissa jopa ristiriidassa keskenään. Tämä käy hyvin ilmi esim. televisiosarjassa Diili, jossa hävinneen joukkueen projektipäälliköitä syytetään esim. tyyliin "et tehnyt itse mitään, keskityit vain johtamiseen" tai "teit itse liian paljon etkä johtanut tarpeeksi", "sinun olisi pitänyt ottaa vastuu" tai "sinun olisi tullut jakaa vastuuta" jne. jne. Eli jos tiimi häviää, on johtajan täytynyt tehdä jotain väärin kun taas voittavan tiimin johtaja saa mahdolliset epäpätevyydet anteeksi.

Pätevä johtaja saavuttaa alaistensa kanssa urheilumaailmassa voittoja, business-elämässä taloudellista menestystä. Epäpätevä johtaja harvoin menestyy. Mitä sitten on tämä pätevyys? Johtamistaito on niin yksilöllistä, että sen määritteitä ei voida koskaan tarkasti kirjata. Hyvään menestykseen on päästy mitä erilaisimmilla johtamistavoilla, tärkein ominaisuus lienee tilanteen ja alaistensa tunteminen, aistiminen ja sen mukaan toimiminen eli "nenä".

Otetaan vielä pohintaan kolmas alue; sotatilanne. Onko hyvä johtaja sellainen, joka suorittaa annetut tehtävät loppuun vaikka miestappiot olisivat suuret, vai säästääkö hyvä johtaja miehiään mahdollisimman paljon mutta suorittaa tehtävät heikommin, esim. keskinkertaisella lopputuloksella tai hitaammin. Ampuuko hyvä johtaja niskuroivan alaisensa "malliksi" muille ja saa tottelemattomuuteen 0-toleranssin, mikä taas säästää useita miehiä jatkossa? No sotatilanne on aina poikkeava muista tilanteista mutta siellä jos missä johtamista tarvitaan. Sekin kertoo kuinka laaja-alaisesta asiasta on kysymys.

Niin ja se onko jollain johtamistaitoa tietenkin riippuu keneltä kysytään :)

Niin sitten vielä tuohon kaveruus-asiaan, mikä voi tulla eteen myös esim. yrittäjä-asiakassuhteessa, jossa yrittäjä tavallaan on asiakkaansa alainen. Johtajan ja alaisen välillä tulee olla tietty hierarkia, jota vertaan tässä vaikka sorviin. Kun mennään sorvin äärelle, kumpikin hyväksyy ja tunnustaa asemansa, ja sorvin äärellä tehdään töitä eli sorvataan. Sen sijaan kun jätetään sorvi, voidaan käyttäytyä keskenään kuin ystävät, jotka ovat unohtaneet sorvin kokonaan. Minun kohdallani tämä on toiminut hyvin niin alaisena kuin johtajanakin,

zore kirjoitti:

Otetaan vielä pohintaan kolmas alue; sotatilanne. Onko hyvä johtaja sellainen, joka suorittaa annetut tehtävät loppuun vaikka miestappiot olisivat suuret, vai säästääkö hyvä johtaja miehiään mahdollisimman paljon mutta suorittaa tehtävät heikommin, esim. keskinkertaisella lopputuloksella tai hitaammin. Ampuuko hyvä johtaja niskuroivan alaisensa "malliksi" muille ja saa tottelemattomuuteen 0-toleranssin, mikä taas säästää useita miehiä jatkossa? No sotatilanne on aina poikkeava muista tilanteista mutta siellä jos missä johtamista tarvitaan. Sekin kertoo kuinka laaja-alaisesta asiasta on kysymys.

Niin ja se onko jollain johtamistaitoa tietenkin riippuu keneltä kysytään :)

Laajenna klikkaamalla

Kysehän on sotilasjohtamisessa (ja toisaalta ihan yritysmaailmassakin) siitä, että ei voida sanoa olevan selkeää oikeaa linjaa. Tehtävät kovan mieshukan kustannuksella hoitava johtaja ei hoida tehtäviä kovinkaan kauaa (miehet loppuvat/henkilöstö kuluu loppuun) mutta liikaa säästelevä ei taas saa välttämättä kriittisiä tehtäviä suoritetuksi, joka taas voi aiheuttaa valtavia ongelmia strategialle.

Kurin kohdalla aivan sama asia, alaisiaan teloittava johtaja ei pysty säilyttämään joukkonsa kiinteyttä ja toimintakykyä kauaa, mutta äärimmäisissä tilanteissa teloitus voi olla, kaikkien idealistihippien kauhuksi, se ainoa keino jolla joukko ja sitä kautta tilanne voidaan saada hallintaan.

Tässäkin suhteessa yleisen johtamisjargonin bullshitti on "oikeassa" koska oikea ratkaisu löytyy aina jostain sieltä väliltä. Kultaiseen keskitiehenkin tuudittautumiseen on toki varaa vain alemman tason johtajilla, koska ylemmällä tasolla on myös tehtävä niitä aikuisten oikeita ratkaisuita, joilla sitten voidaan saada oma tilanne etenemään.
Toki valittu strategia vaikuttaa tähänkin, onko kyse status quon säilyttämisestä vaiko onko tarve laajentamiselle, jossa sitten toisaalta on suuria riskejä. Toisaalta markkinataloudessa ei kait tietyllä tasolla ole enää olemassa varsinaista status quota vaan omistajat vaativat tuottoa sijoitukselleen jolloin johtajan on pakko tehdäkin jotain.

Käytössä olevat resurssit vaikuttavat siihen miten rohkeita valintoja voidaan tehdä, joten johtajan "hyvyys" on niin monen asian summa että jossain määrin voisi sanoa johtamisenkin olevan roolipeluutusta ja sitä se kait yritysmaailmassa onkin. Kun on tarve saneerata tai uudistaa liiketoimintaa totaalisesti, palkataan se alaisiaan teloittava ja tykistönruoaksi syöttävä paholainen, mutta kun tilanne rauhoittuu niin hänestä onkin äkkiä päästävä eroon ja tilalle hommataan joku toinen henkilö.
Kaitpa näitä "ihmispaholaisia" kutsutaan yleisesti konsulteiksi.

Hyvä johtaja siis voi olla hyvä johtaja vain omassa suppeassa ympäristössään, joten kuten tavallista, johtajuuskin on suhteellista.
Todella hyvä johtaja onkin sitten se joka kykenee muuttamaan johtamistapaansa lennossa eikä jumita tärkeitten päätösten edessä tai toisaalta ota yltiöpäisiä riskejä jos niille ei ole järkevää tarvetta.

Loppupeleissä juurikin tulokset ratkaisevat, mutta tärkeintähän epäonnistumisissa on jälkianalyysi ja kyky havaita tehdyt virheet tai kyetä tiedostamaan ettei mitään välttämättä ollut tehtävissä (omien virheitten myöntämisen lisäksi myös muitten virheitten tiedostaminen on hyödyksi).

Tai jotain. Yksiselitteisti hyvää johtajuutta ei mielestäni voida määritellä, vaan täytyy aina ottaa huomioon taso jolla johdetaan.

Johtaja on epäonnistunut surkeasti jos hän on palkannut itseään tyhmempiä alaisia. Hyvä johtaja siis yrittää aina palkata itseään fiksumpia alaisia. Mitä vähemmän johtaja joutuu puuttumaan suorittamiseen sitä paremmin hän hommansa hallitsee.

zore kirjoitti:

Itse kiteyttäisin hyvän johtamisen lauseeseen "lopputulos pyhittää keinot".

Laajenna klikkaamalla

Tämä lause herättää minussa aina pavlovilaisittain mielleyhtymän kolmanteen valtakuntaan. Johtamistapahan se oli sekin.

Onko nykyään vielä yrityksiä, joita johdetaan pelolla? Minkälaisiin tuloksiin 'pelolla johtaminen' vie meidän yhteiskunnassamme? Oma mielipiteeni on, että se rampauttaa ihmisessä viimeisetkin rippeet moraalista, ja johtaa ennen pitkää joko itseinhoon, totaaliseen apaattisuuteen tai raivoon johdettavan kohdalla. Saattaa se jotain tehdä johtajankin kohdalla. Olettaen, että ovat molemmat vielä 'ihmisiä'.

Tantille: on, ikävä kyllä. Jos ei muuten osaa, syystä tai toisesta, niin pelon käyttäminen jää ainoaksi aseeksi. Lopputulos ei ole ikinä hyvä eikä kestäväkään, pelolla saadaan mahdollisesti vain hyvin lyhytaikaisia tuloksia aikaan.

MokkaSiili kirjoitti:

Johtaja on epäonnistunut surkeasti jos hän on palkannut itseään tyhmempiä alaisia. Hyvä johtaja siis yrittää aina palkata itseään fiksumpia alaisia. Mitä vähemmän johtaja joutuu puuttumaan suorittamiseen sitä paremmin hän hommansa hallitsee.

Laajenna klikkaamalla

Tässä olisi erinomainen rekrytointifilosofia monelle firmalle.

Tosin kun maailmassa fiksujen ja tyhmien ihmisten suhde menee noin 20/80 -prosenttisuhteessa, on johtajalle suuri haaste palkata itseään fiksumpia - ellei sitten kuulu tähän 80-prosenttiin. :)

MokkaSiili kirjoitti:

Johtaja on epäonnistunut surkeasti jos hän on palkannut itseään tyhmempiä alaisia. Hyvä johtaja siis yrittää aina palkata itseään fiksumpia alaisia. Mitä vähemmän johtaja joutuu puuttumaan suorittamiseen sitä paremmin hän hommansa hallitsee.

Laajenna klikkaamalla

Näinhän se menee. Nykyaikaisen johtajan ei todellakaan tarvitse olla jokaisen alan asiantuntija vaan sitä varten ovat alaiset. Tärkeämpää on saada ne asiantuntijat toimimaan saumattomasti yhteen ja nykyaikainen johtaja toimiikin ikään kuin työn mahdollistajana; luo mahdollisimman hyvät puitteet näille asiantuntijoille käyttää kaikki heidän resurssit organisaation hyödyksi.

Fordél kirjoitti:

Näinhän se menee. Nykyaikaisen johtajan ei todellakaan tarvitse olla jokaisen alan asiantuntija vaan sitä varten ovat alaiset. Tärkeämpää on saada ne asiantuntijat toimimaan saumattomasti yhteen ja nykyaikainen johtaja toimiikin ikään kuin työn mahdollistajana; luo mahdollisimman hyvät puitteet näille asiantuntijoille käyttää kaikki heidän resurssit organisaation hyödyksi.

Laajenna klikkaamalla

Kyllä kyllä...oletko muuten Sarasvuon hommissa...:)

Näinhän se menee. Johtaja näkee ryhmän yksilöiden vahvuudet ja hyödyntää ne. Yksinkertaista mutta niin vaikeaa. Tässä vaiheessa konsultti astuu peliin mukaan ja tarjoaa auttavaa kättään muodossa "Menestyvä johtaja on valmentava johtaja".

Konsulttien vihaajana sanoisin, että johtajuutta on lähes mahdotonta tehdä paketiksi, joka toimisi kaikissa paikoissa ja tilanteissa. Jokainen organisaatio on ainutlaatuinen kokoelma ihmisiä ja rooleja, ja organisaatio itse toimii aina ainutlaatuisissa olosuhteissa, jotka jatkuvasti muuttuvat usein vielä täysin ennakoimattomilla tavoilla. Paljon haukuttu ja naurettu "management by perkele" saattaa olla pelastus jossakin tilanteessa ja yhdeksässä muussa pahentaa tilannetta entisestään. Väittäisin että hyvältä johtajalta vaaditaan ennen kaikkea pelisilmää ja joustavuutta: kykyä ymmärtää niin ihmisiä kuin organisaatioitakin, kykyä valita oikeita ihmisiä tekemään oikeita asioita oikealla hetkellä. Periaatteessa tämä kai onnistunee paremmin vähintäänkin mutkattoman inhimillisen kanssakäymisen simuloimisella, mutta luulen kyllä että etäisyys ja kauhun tasapainon ylläpitokin voivat toimia aivan ok. Mitä korkeammalle mennään organisaatiossa sitä käyvemmaksi tekstiksi epäilen Macchiavellin tulevan - tämäkin siis erittäin trendikkään pehmojohtajuuden vastaisesti. En itse mitenkään ihaile kylmästi laskelmoivaa johtajuutta, kuten en ihmisluontoakaan, mutta epäilisin sen olevan näissä edelleen suht. alkeellisisissa organisaatioissamme melkoisen tehokas metodi.

Palkanmaksusta

On pakko ottaa sen verran raha mukaan keskusteluihin, notta väitän, että kahta organisaatiota verratessa se, jossa peruspalkka on hieman pienempi, mutta kaikki lisät maksetaan täsmällisesti ja mukisematta, ja ajallaan, työterveyshuolto pelaa, jne., omaa paljon paremmin työssään viihtyviä työntekijöitä, kuin se, jossa peruspalkka on vähän suurempi, mutta lisistä ja maksuista joutuu tappelemaan, niiden kanssa pihtaillaan, ja joiden kanssa homma menee nysväykseksi.

Se, missä prosenteissa liikutaan, en tiedä, mutta olen ainakin itse ollut pari kertaa tilanteessa jossa on periaatteesta tapellut pomon kanssa joistain kymmenistä euroista, ja se on vituttanut suunnattomasti.

Toisista työnantajista, joiden hommissa on saanut jotain perusliksaa mutta kaikki on toiminut, ei muista pahaa sanottavaa.

Uskon että jossain määrin tuo sama tyytyväisyys ulottuu myös itse työn puolelle. Nihkeät pomot, työtoverit ja -ympäristö saavat varmaan hyväpalkkaisen nivusten hierontatuolien testaajankin vittuuntumaan vrt. mädäntyneiden ruumiiden kärrääjä jolla on hyvä pomo ja hyvät työtoverit.

Golden AWe kirjoitti:

On pakko ottaa sen verran raha mukaan keskusteluihin, notta väitän, että kahta organisaatiota verratessa se, jossa peruspalkka on hieman pienempi, mutta kaikki lisät maksetaan täsmällisesti ja mukisematta, ja ajallaan, työterveyshuolto pelaa, jne., omaa paljon paremmin työssään viihtyviä työntekijöitä, kuin se, jossa peruspalkka on vähän suurempi, mutta lisistä ja maksuista joutuu tappelemaan, niiden kanssa pihtaillaan, ja joiden kanssa homma menee nysväykseksi.

Laajenna klikkaamalla

Tässä olet täysin oikeassa. Olen itse käytännön kokemuksen kautta huomannut, että rahaakin tärkeämpi motivaationlähde ihmisille työssään on kokemus siitä, että heistä pidetään huolta ja heidän tarpeensa otetaan huomioon.

Tätä en tarkoita loukkaavassa tai muuten negatiivisessa mielessä, mutta olen oppinut, että toimivassa johtamisessa työyhteisöä on usein käsiteltävä kuin laumaa päiväkoti-ikäisiä lapsia. On oltava selkeä ohjaus ja pelisäännöt kuinka toimitaan, mutta silti jokainen on otettava yksilönä huomioon ja saatava hänet innostumaan koko yhteisön yhteisitä leikeistä sen sijaan, että jokainen puuhailisi omiaan nurkkaan käpertyneenä.

mjr kirjoitti:

Konsulttien vihaajana sanoisin, että johtajuutta on lähes mahdotonta tehdä paketiksi, joka toimisi kaikissa paikoissa ja tilanteissa.

Laajenna klikkaamalla

En tiedä minkälaisia konsultteja teillä on käynyt, mutta itse olen kokenut että ne johtamiskoulutukset, joihin olen osallistunut ovat olleet erittäinkin hyödyllisiä ja mielenkiintoisia. Niissä tärkein anti ei ole pelkästään se asia joita kouluttaja (=konsultti) kertoo, vaan ne ovat myös hyviä hetkiä kyseenalaistaa ja analysoida asioita joita itse pitää itsestäänselvinä. Lisäksi koulutuksissa kollegoiden kanssa käydyt keskustelut avaavat monesti silmiä siitä, että kuinka monia erilaisia puolia ja näkemyksiä asioista voikaan olla.

Kun neljä vuotta vanhaa ketjunavausta lukee, niin tulee mieleen että vaikka perusfilosofia on pysynyt samana, niin kuitenkin oma johtamistapani on tällä välillä muuttunut jopa melko radikaalisti. Nykyisin pyrin hylkäämään kaikki epäviralliset "vastuualueet", sillä ne toimivat erittäin tehokkaina epämotivointi-keinoina ("tämä ei ole minun hommani") ja aina jää alueita jotka eivät kuulu kellekään ("minun osani toimii kyllä"). Harvoin etukäteen määrätyt vastuut myöskään jakautuvat tasaisesti työtaakkaa ajatellen, mikä sekin lisää epämotivaatiota (toisilla liian vähän töitä, toisilla liikaa).

Tehtävät jaetaan useammin ja pienempiin osiin ja niiden edistymistä seurataan tiheämmin (päivittäin). Itse tehtävän sisällä sitten työntekijälle annetaan erittäinkin suuri vapaus ja sitäkautta vastuu hoitaa homma itsenäisesti valmiiksi. Näin vastuut ovat toisaalta selvemmät ja isompaa eroa suunnitelmaan ei pysty missään vaiheessa syntymään (projektin tilanne on kaikille selvä koko ajan). Kukaan ei myöskään voi jäädä tuleen makaamaan eli painimaan ongelmiensa parissa pidemmäksi aikaa (Suomalaiset kun eivät ole mitään innokkaimpia kyselijöitä). Tarkoitus ei siis todellakaan ole kytätä tekemistä (päinvastoin), vaan tarjota työntekijälle tukea ongelmakohtiin jatkuvasti.

Tällainen johtaminen on myös johtajalle helpomaa, kun koko ajan on parempi tuntuma työn etenemiseen eikä isompia kriisejä synny niin helposti. Ajan käyttö on tasaisempaa ja kun vastuuta annetaan enemmän työntekijöille, niin se ensinnäkin motivoi heitä, mutta myös vie taakkaa johtajalta (ainakin ajankäytöllisessä mielessä).

mjr kirjoitti:

Konsulttien vihaajana sanoisin, että johtajuutta on lähes mahdotonta tehdä paketiksi, joka toimisi kaikissa paikoissa ja tilanteissa. Jokainen organisaatio on ainutlaatuinen kokoelma ihmisiä ja rooleja, ja organisaatio itse toimii aina ainutlaatuisissa olosuhteissa, jotka jatkuvasti muuttuvat usein vielä täysin ennakoimattomilla tavoilla. Paljon haukuttu ja naurettu "management by perkele" saattaa olla pelastus jossakin tilanteessa ja yhdeksässä muussa pahentaa tilannetta entisestään. Väittäisin että hyvältä johtajalta vaaditaan ennen kaikkea pelisilmää ja joustavuutta: kykyä ymmärtää niin ihmisiä kuin organisaatioitakin, kykyä valita oikeita ihmisiä tekemään oikeita asioita oikealla hetkellä.

Laajenna klikkaamalla

Ei voi muuta sanoa kuin täyttä asiaa ja näinhän se menee. Tärkeintä on osata toimia johtajana niissä olosuhteissa, joissa oma organisaatio toimii. Ja ne olosuhteet ovat kaikilla organisaatioilla erilaiset, joten mitään yhtä oikeaa mallia johtaa ei valitettavasti ole olemassa.

Freddie Freeloader kirjoitti:

Tässä olet täysin oikeassa. Olen itse käytännön kokemuksen kautta huomannut, että rahaakin tärkeämpi motivaationlähde ihmisille työssään on kokemus siitä, että heistä pidetään huolta ja heidän tarpeensa otetaan huomioon.

Laajenna klikkaamalla

Juuri näin. En muista tarkalleen kuinka pitkään esimerkiksi palkankorotus motivoi tutkimusten mukaan, mutta lyhyt aika se joka tapauksessa oli eikä se ainakaan puolta vuotta kauempaa motivoi. Siis jos puhutaan normaaleista korotuksista. Muiden asioiden motivoiva vaikutus kestää rahaa kauemmin ja näihin asioihin pitäisi kiinnittää organisaatioissa yhä enemmän huomiota.

Fordél kirjoitti:

Juuri näin. En muista tarkalleen kuinka pitkään esimerkiksi palkankorotus motivoi tutkimusten mukaan, mutta lyhyt aika se joka tapauksessa oli eikä se ainakaan puolta vuotta kauempaa motivoi. Siis jos puhutaan normaaleista korotuksista. Muiden asioiden motivoiva vaikutus kestää rahaa kauemmin ja näihin asioihin pitäisi kiinnittää organisaatioissa yhä enemmän huomiota.

Laajenna klikkaamalla

Ja palkankorotus motivoi nimenomaan ennen kuin se on saatu. Sen jälkeen kun palkka on noussut, ei motivaatiokaan ole sen kummempi. Tästä saattaisi helposti vetää johtopäätöksen, että esim. vuosittainen palkankorotus (suuruus määriteltäisiin jollain hyväksi havaitulla työssä suoritumismittarilla) motivoisi tavallaan koko ajan pyrkimään parempaan. Tai ainakin sen viimeisen puoli vuotta ennen korotushetkeä. Mitä paremmin suoriuduit mittareiden mukaan, sen suuempi korotus.

Palkkaa ei oikein voi korottaa useammin kuin kerran/kaksi vuodessa, joten motivaattorina se on paljon huonompi kuin päivittäin saatu välitön palaute (virallinen/epävirallinen) joka alituisesti motivoi parempaan.

dana77 kirjoitti:

En tiedä minkälaisia konsultteja teillä on käynyt, mutta itse olen kokenut että ne johtamiskoulutukset, joihin olen osallistunut ovat olleet erittäinkin hyödyllisiä ja mielenkiintoisia. Niissä tärkein anti ei ole pelkästään se asia joita kouluttaja (=konsultti) kertoo, vaan ne ovat myös hyviä hetkiä kyseenalaistaa ja analysoida asioita joita itse pitää itsestäänselvinä. Lisäksi koulutuksissa kollegoiden kanssa käydyt keskustelut avaavat monesti silmiä siitä, että kuinka monia erilaisia puolia ja näkemyksiä asioista voikaan olla.

Kun neljä vuotta vanhaa ketjunavausta lukee, niin tulee mieleen että vaikka perusfilosofia on pysynyt samana, niin kuitenkin oma johtamistapani on tällä välillä muuttunut jopa melko radikaalisti. Nykyisin pyrin hylkäämään kaikki epäviralliset "vastuualueet", sillä ne toimivat erittäin tehokkaina epämotivointi-keinoina ("tämä ei ole minun hommani") ja aina jää alueita jotka eivät kuulu kellekään ("minun osani toimii kyllä"). Harvoin etukäteen määrätyt vastuut myöskään jakautuvat tasaisesti työtaakkaa ajatellen, mikä sekin lisää epämotivaatiota (toisilla liian vähän töitä, toisilla liikaa).

Laajenna klikkaamalla

Ainakin tuosta päätellen olet toiminut kuvaamani ideaalin mukaisesti: joustavasti ja metodia tilannearvion mukaan muuttaen. Useimmiten myydään jotain raflaavaa kokonaisfilosofiaa jonkinlaisena taikasanana, päivän trendi on sitä sun tätä, mutta joustamattomuus ja kritiikittömyys tulevat aina kostautumaan pitkän päälle. Jotenkin olen itse ollut huomaavinani että johtamisen ongelmat korostuvat keskiportaassa: sinne ei useinkaan tunnu valikoituvan parhaita vaan sopivia, ylimmässä johdossa on sitten usein hyvinkin terävää väkeä. Ehkä tyypillisin suuren organisaation ongelma on että pikkupomoja on liikaa ja liian epäpäteviä ja samalla ylin johto menettää otteensa operaatioista. Kai lopulta voi jopa nähdä, että (yli)suuri organisaatio alkaa kulkea omalla painollaan ja ylimmän johdon vaikutuksesta (ja ansioista) tulee hyvin välillistä, ja jopa satunnaista.

fedorov kirjoitti:

Mitä paremmin suoriuduit mittareiden mukaan, sen suurempi korotus.

Laajenna klikkaamalla

Tuon luulisi lähinnä vain ahdistavan työntekijöitä. Muutenkin tämän ketjun johtajat tuntuvat hieman yliarvioivan alaisiaan. Tarkoitan siis sitä, että kuinka moni loppujen lopuksi ajattelee työntekoaan noin syvällisesti?

Hommat pakettiin ja kotiin. Kyllä tuota voi tehdä ihan valkokaulushommissakin eli kyse ei ole pelkästään kaupungin tms. työntekijöistä. Sen ei tarvitse tarkoittaa suoraan huonoa työmotivaatiota, jos ei niin firman asiat kiinnosta eikä osallistu pikkujouluihin jne.

pernaveikko kirjoitti:

Tuon luulisi lähinnä vain ahdistavan työntekijöitä. Muutenkin tämän ketjun johtajat tuntuvat hieman yliarvioivan alaisiaan. Tarkoitan siis sitä, että kuinka moni loppujen lopuksi ajattelee työntekoaan noin syvällisesti?

Laajenna klikkaamalla

Meillä ainakin seurataan työntekijöitä monin eri mittarein, joiden mukaan sitten palkankorotuksia ja muita bonuksia annetaan. Tavoitteet ovat tiedossa työntekijöillä, ja he pystyvät reaaliaikaisesti seuraamaan omaa työnarvoaan ja tavoitteiden täyttymistä. Suurin osa porukasta lisäsi työtahtiaan selvästi tämän jälkeen päästäkseen korotuksiin oikeuttavalle tasolle, osa taas jatkoi samaan malliin. Tuo toimii toki sitenkin, että samoista mittareista näkee myös vähimmäistason, joka tulee täyttyä, ja mikäli tämän alisuorittaa, täytyy alkaa selvittämään mistä johtuu ettei työtä tule tehtyä.

Mutta tosiaan, ei kaikkia kiinnosta sykkiä ylimääräistä, vaikka se näkyisikin suoraan palkassa.

pernaveikko kirjoitti:

Tuon luulisi lähinnä vain ahdistavan työntekijöitä. Muutenkin tämän ketjun johtajat tuntuvat hieman yliarvioivan alaisiaan. Tarkoitan siis sitä, että kuinka moni loppujen lopuksi ajattelee työntekoaan noin syvällisesti?

Hommat pakettiin ja kotiin. Kyllä tuota voi tehdä ihan valkokaulushommissakin eli kyse ei ole pelkästään kaupungin tms. työntekijöistä. Sen ei tarvitse tarkoittaa suoraan huonoa työmotivaatiota, jos ei niin firman asiat kiinnosta eikä osallistu pikkujouluihin jne.

Laajenna klikkaamalla

Varmasti voi ahdistaakin. Silloin voi pitäytyä "omalla tasollaan" ja olla ilman palkankorotuksia ja tyytyä yleiskorotusten tuomaan pieneen lisään. Työelämässä on hyvä olla ahditusta (eli paineita) samaan tapaan kuin urheilussakin - se potkii alituiseen kehittymiseen. Itseisarvo suorittamisen ei kuitenkaan tulisi olla.

Ja "hommat pakettiin ja kotiin"-asenteellakin voi tehdä hyvää jälkeä kuten jo totesit.

Osaako joku fiksumpi sanoa, että missä vaiheessa tuo nykyinen johtamisfilosofia on syntynyt, jossa johtaja nähdään organisaatiossa mahdollistajana eli luo työntekijöille mahdollisimman hyvät olosuhteet työskennellä ja ottamaan itsestään parhaan irti? Meinaan kun tässä katson Alpo Suhosen haastattelua vuodelta 1990, puhuu hän johtamisesta hyvin modernilla tavalla ja heräsi ajatus, että oliko hän tuolloin aikaansa edellä?

Katselin Sisu-ohjelmaa ja siinä oli juttu Hongan valmentajan Mika Lehkosuon valmentamis- ja johtamistyylistä, jota sitten muutama johtamisen ammattilainen analysoi. Aika pintapuoliseksihan tuo juttu jäi, koska aiheesta olisi voinut saada paljon enemmänkin irti, mutta täytyy olla tyytyväinen tästäkin vähästä.

Lehkosuolla oli kyllä hyvin mielenkiintoinen tapa johtaa joukkuetta eli hän harrastaa hyvin paljon pelaajien kanssa keskustelua ja ikään kuin heittää pallon pelaajalle. Tottakai kun on tämäm "management by perkele" paikka niin hän käyttää myös sitäkin. Suurimmaksi osaksi kuitenkin Lehkosuo tenttaili pelaaijia aina kahden kesken ja he yhdessä miettivät mitä missäkin tilanteessa voisi tehdä toisin. Ei siis tullut ylhäältä valmiiksi märehdittyä valmista vastausta vaan asia käytiin yhdessä läpi ja samalla siinä varmasti molemmat oppii. Esimerkiksi Lehkosuo saa varmasti paljon iriti siitä kun oppii pelaajiensa ajatusmaailmaa ja miksi hän tekee tiettyjä ratkaisuja. Tätä hyötyähän ei saada jos vain ylhäältä käsin syötetään ajatukset alaiselle.

Itsellä heräsi tässä ajatus, että onko myös toisen espoolaisjoukkueen eli Bluesin valmentaja Matikaisella samanlainen tapa johtaa joukkojaan? Lisäksi kun molemmissa seuroissa panostetaan nuoriin pelaajiin, voisiko sanoa tämän tavan sopivan juuri tällaisten poppoiden johtamiseen? Molemmat ovat ainakin tehneet hyvää tulosta joukkueissaan.

Siirretään keskustelu tänne niin ei tukita tuota inttiin lähtijöiden ja siellä olevien keskustelua.

tutzba kirjoitti:

Pitää tarttua tähän. Voiko mielestäsi johtamista oppia istumalla penkillä ja kuuntelemalla? Voiko lukemaan oppia istumalla ja kuuntelemalla? Olkoonkin, että sanoit tuohon loppuun ettei pelkkä luento-opiskelu riitä, kuulisin silti mielelläni vähän lisäperusteita.

Tämä nyt on ihan pelkkää sanojen vääntelyä, mutta mielestäni johtamisesta voi oppia luennoilla, ei johtamista. Jokaisella ihmisellä on oma tapa johtaa, eikä se käy ilmi muuta kuin käytännön harjoittelulla. Pelkkä tieto siitä kuinka pitäisi johtaa ei riitä.

Laajenna klikkaamalla

Sanojen vääntelyä tosiaan enkä näe noilla mitään erityistä eroa. Vaikka kaikilla on oma tapansa johtaa (ja niin pitää ollakin) ei se sulje pois sitä etteikö kannattaisi myös opiskella johtamisen ja organisaatioiden teorioita. Pelkkä tieto ei riitä, mutta en näe, että vaativissa tehtävissä riittää pelkkä kokemuskaan. Täytyy olla myös persoona kunnossa ja asiaosaaminen eli syvä tietämys siitä alasta, jota johtaa. Toki on näitä ammattijohtajiakin, jotka johtaa lähes alaa kuin alaa, mutta tiedä sitten mitä heistä pitää olla mieltä.

varjo kirjoitti:

Mitä väliä sillä on minkälainen toimintaympäristö on, kun minä olen yrittänyt kysyä sitä miksei niitä intissäkin käytössä olevia periaatteita voisi soveltaa myös intin ulkopuolella. Nyt tunnut jatkuvasti sekoittavan johtamismenetelmät (on selvää että intissä käytetyt menetelmät eivät sovi kaikkiin tilanteisiin) ja johtamismetodiikan, eli varsinaisen johtamisopin. Esitin jo edellisessä viestissäni varsin yksiselitteisen kysymyksen, enkä tee sitä uudestaan.

Laajenna klikkaamalla

Toimintaympäristö vaikuttaa johtamistapaan. Kriisitilanteissa on johdettava eri tavalla kuin vaikka yritystä sen normaalissa olosuhteissa.

varjo kirjoitti:

Heh, eihän tuo ole mikään perustelu, sinä vain nyt toteat että "näin on" ilman että perustelet sitä mitenkään siltä kannalta miten juuri intin johtamisoppi ei sovellu ko. tilanteessa.

Laajenna klikkaamalla

Koska se ei esimerkiksi samalla tavalla luo luottamusta asiantuntiijuuteen (aitoa dialogia ja asiantuntijuuden todellista hyödyntämistä), anna tilaa luovuudelle sekä joustavuudelle mukautua vallitsevaan toimintaympäristöön kun esim. organisaation hierarkiat tuottavat ongelmia.

varjo kirjoitti:

Eli seisotko yhä alkuperäisten sanojesi takana vai ei?
"Jos työelämässä kiinnostaa johtaminen, suosittelen tuon 6kk:n aikana ja vuoden palveluksestä säästyneen toisen 6kk:n aikana lukemista pääsykokeisiin ja hakemaan johtajakoulutus asiaosaamisen ja johtamisopintojen kautta yliopistosta eikä mistään intistä"

Jos intissä käymisestä on hyötyä ihmisjohtamiskokemukselle, niin eikö silloin intissä käyminen voi olla hyödyllistä johtamisesta kiinnostuneelle vs. yliopisto, missä tätä kokemusta ei ainakaan oman kokemukseni perusteella kyllä kerry yhtään (siis opiskelijana johtamisen kursseilla).

Laajenna klikkaamalla

Seison tämän lausunnon takana. Ja kuten olen kirjoittanut, voi intin johtamiskoulun käyminen parantaa yksilön sosiaalisia taitoja tai itseluottamusta, jolloin siitä on hyötyä tulevaisuudessa mahdollisissa johtotehtävissä. Tämän toin esille jo hyvin varhaisessa vaiheessa keskustelua.